Если вы хотите выигрывать в крупных чемпионатах, перед игрой вам потребуются план, подготовка и практика, и именно они приведут вас к получению прибыли. Я называю это тремя «П».
Под планом я подразумеваю некий фундамент из основных знаний, хранящихся в вашей голове. Под подготовкой – систематически подготовленный материал, из которого вы будете черпать идеи для стратегии. Говоря о практике, я имею в виду, что впервые пробовать себя в деле нужно не во время большой игры.
Чтобы планировать ежедневные игры, менеджеру нужно обладать пятью наборами данных. Лучше всего знать их наизусть.
1. Имена (и фамилии) всех сотрудников. Постарайтесь запомнить имена супругов и детей ваших ключевых сотрудников. Очевидно, для крупной компании это не вполне реально, но по крайней мере двести пятьдесят имен вы наверняка запомните. Тем, кто считает, что это слишком много, скажу, что все китайские дети к шести годам запоминают двести шестнадцать иероглифических ключей (простых иероглифов), необходимых, чтобы находить слова в словарях. Так что мозг справится, если у его хозяина есть желание и энтузиазм.
Недавно я встречался с Питером Грауэром, новым председателем совета директоров Bloomberg, который занял эту должность после того, как основатель компании Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка. Он рассказал, что облетел весь мир, чтобы познакомиться и поздороваться со всеми восемью тысячами работников империи Bloomberg. В моем понимании это восемь тысяч объятий. Я был просто потрясен. Конечно, он не встретился лично с каждым, но именно так он мыслит – люди и объятия. Мне устроили экскурсию по зданию Bloomberg, мы шли из отдела в отдел, и он постоянно говорил: «Здравствуйте, Ивонна», «Здравствуйте, Джо». Я насчитал более двухсот сотрудников, которых он назвал по именам. Когда вы знаете, как зовут ваших коллег, они чувствуют себя членами семьи.
2. Имена сотни главных клиентов. Будет просто замечательно, если вы выучите двести пятьдесят, пятьсот, а то и тысячу имен лучших покупателей, но не знать сотню основных – чистое преступление. СЕО многих компаний вообще не знакомы со своими покупателями, а сотрудники думают что-то вроде: «Это не моя работа и не моя ответственность. Я занимаюсь финансами (или закупками, или даже маркетингом), а не продажами». Но культура объятий начинается с самого верха. Основная задача СЕО – сделать так, чтобы все обнимались и покупатели были довольны. А чтобы быть уверенным в том, что они счастливы, он должен их знать.
3. Выручка от продаж за день, за месяц и за год. Вы также должны помнить основные цифровые показатели за текущий год и два предыдущих, а также прогнозы на два года вперед. Кроме того, вы должны иметь возможность в любой момент получить доступ к подробным данным. Если вы не владеете цифрами, вы не можете знать, как у вас идут дела.
4. Валовая прибыль в процентах за месяц с начала года, а также за два предыдущих года плюс прогноз на два года вперед. Закупщики должны наизусть помнить эти данные по категориям и по отделам.
5. Прибыль до налогообложения. Это тоже следует знать за прошлые годы и иметь прогноз на будущее. Очевидно, что если вы знаете процент вычета налогов и размер прибыли, вы сможете быстро прикинуть общие затраты.
Меня всегда поражало, как мало СЕО владеют этой элементарной информацией. Не знать этого – все равно что дать фору сопернику.
Мы разработали «Книги стратегий игры», чтобы обеспечить сотрудников отдела продаж всеми данными, необходимыми для подготовки к рабочей неделе (особенно ко Дню игры), и чтобы упростить им связь с менеджментом. Каждый продавец получает индивидуальную Книгу утром в понедельник.
«Книга стратегий игры» позволяет сотрудникам рассматривать отчеты как часть игры и наслаждаться работой с ними (цель № 1), больше узнавать о своих покупателях и клиентах и искать новые способы укрепления деловых отношений, основанных на объятиях (цель № 2), а также увеличивать производительность и продавать больше товаров в будущем (цель № 3).
Книга разделена на две части. Первая часть – набор основных документов, она неизменна. Вторая включает в себя списки, меняющиеся от недели к неделе, например перечни мероприятий.
Вот основные документы.
Конечно, наша «Книга стратегий игры» разработана под наши потребности, но можно разработать аналогичную для любого бизнеса, будь то финансовые услуги, здравоохранение или изготовление фруктовых консервов, внеся незначительные изменения. Думаю, в подобном остро нуждаются авиакомпании. Представьте, что первый пилот готовит «Книгу стратегий» для каждого полета и стюардессы знают имена пассажиров, помнят их любимые напитки – кофе, чай, газированная вода или сухой мартини, искренне улыбаются и даже благодарят пассажиров за предыдущие перелеты этой авиакомпанией.
Как только вы закончите планирование и подготовку, начинайте практиковаться. Вы должны подойти к этому дисциплинированно, а не упражняться, когда вам захотелось или когда скучно. Лучшие продавцы уделяют этому время по вечерам или по утрам до открытия, просматривая «Книгу стратегий игры» или репетируя перед зеркалом встречи с покупателями.
Мы даже устраиваем в магазине тренировочные игры в нерабочее время. Сотрудники делятся на команды по пять-шесть человек. Каждой команде вручается карточка с описанием клиента. Например: «Инвестиционный банкир. 45 лет. Много путешествует. Любит двубортные и полосатые костюмы. Купил два новых костюма и одежду для гольфа. Размер 52».
После ознакомления с заданием каждой команде дается ровно семь минут, чтобы пробежать по магазину и подобрать соответствующую одежду. Мы засекаем время секундомером. Затем каждая команда выбирает представителя, который будет «продавать» всем остальным выбранный ими комплект. После того как команды закончили выступления, голосованием определяется, кто лучше всех выполнил задание. Члены команды-победителя получают по двадцать долларов каждый.
Нам особенно нравится проводить эти тренировочные игры в начале сезона, когда в магазине полно новых товаров, потому что они помогают продавцам ознакомиться с новым ассортиментом.
Последовательность план – подготовка – практика – самый верный путь к прибыли. Мне всегда нравилось привязывать слово «прибыль» к другим «п», чтобы все сотрудники знали, что суть игры – именно прибыль.